In questi giorni si è tornati a parlare con insistenza di Covid, mascherine, forniture acquistate durante l’emergenza e lavori della Commissione parlamentare d’inchiesta. È bastato questo perché la memoria collettiva tornasse rapidamente a quel periodo fatto di conferenze stampa, bollettini quotidiani, dispositivi difficili da reperire e milioni di italiani improvvisamente trasformati in esperti di virologia, logistica sanitaria e appalti internazionali.
Poi arrivò il generale Francesco Paolo Figliuolo. Nel marzo del 2021 il Governo Draghi gli affidò la struttura commissariale per l’emergenza Covid, fino ad allora guidata da Arcuri, e il suo ingresso sulla scena pubblica fu accompagnato dall’uniforme, dalla penna degli Alpini e da un modo di comunicare asciutto, certamente poco costruito e lontano dai toni spesso ridondanti della comunicazione politica.
Figliuolo parlava poco, utilizzava molti numeri e indicava un obiettivo piuttosto chiaro: organizzare una campagna vaccinale capace di raggiungere nel minor tempo possibile il maggior numero di persone. Gli italiani, abituati troppo spesso a sentirsi spiegare dettagliatamente perché qualcosa non potesse essere fatto, ebbero la sensazione che qualcuno stesse provando, più semplicemente, a farlo.
Vennero organizzati gli hub, coinvolte le Forze Armate, mobilitati mezzi, medici, infermieri e volontari, mentre la distribuzione delle dosi raggiungeva progressivamente anche le aree più isolate del Paese. Tra difficoltà, ritardi e inevitabili problemi, la macchina cominciò comunque a funzionare con maggiore regolarità e, soprattutto, con una direzione più riconoscibile.
Si può discutere, ed è giusto farlo, delle scelte politiche compiute durante la pandemia, delle restrizioni, dei vaccini e delle modalità con cui venne gestita l’emergenza. Allo stesso modo, è doveroso che la Commissione parlamentare ricostruisca fatti, procedure e responsabilità, evitando però che il confronto politico si trasformi in una sequenza di sentenze anticipate.
Resta comunque un dato difficilmente contestabile: con l’arrivo di Figliuolo cambiò il passo dell’organizzazione.
Naturalmente non fece tutto da solo, perché dietro di lui lavoravano migliaia di persone e sarebbe ingeneroso dimenticarlo. Tuttavia, come accade nelle situazioni più complesse, serviva qualcuno che assumesse il comando, mettesse ordine tra competenze diverse, definisse obiettivi e fosse disposto a rispondere dei risultati.
Conclusa l’esperienza commissariale, Figliuolo non trasformò la popolarità acquisita in una carriera televisiva o politica, ma tornò a occuparsi di Difesa, assumendo il comando del COVI, il Comando operativo di vertice interforze, per essere poi nominato commissario straordinario alla ricostruzione nei territori colpiti dalle alluvioni del 2023.
Nel dicembre del 2024 è stato infine chiamato a ricoprire l’incarico di vicedirettore dell’AISE, l’Agenzia informazioni e sicurezza esterna.
Vaccini, operazioni militari, ricostruzione, intelligence: osservata da fuori, la sequenza può apparire sorprendente e persino suggerire l’immagine di un uomo capace di passare con disinvoltura da un settore all’altro dello Stato.
Qualche giorno fa, parlando con un amico che conosce poco il mondo della Difesa, mi sono infatti sentito rivolgere una domanda tanto semplice quanto significativa: «Ma questi generali sanno fare tutto?»
La risposta, naturalmente, è no. I generali non sanno fare tutto, così come non lo sa fare nessun’altra categoria professionale. Hanno competenze, esperienze, caratteri e attitudini differenti, e sarebbe sbagliato considerarli uomini destinati automaticamente a risolvere qualsiasi problema.
La carriera militare, soprattutto quando raggiunge i livelli più alti, prepara però a qualcosa che nel nostro Paese sembra essere diventato sempre più raro: assumersi una responsabilità piena, prendere decisioni in condizioni difficili, coordinare strutture complesse, amministrare risorse e modificare rapidamente un piano quando la realtà dimostra che non sta funzionando.
Un alto ufficiale viene formato per distinguere un problema da una giustificazione e per comprendere che, davanti a una missione, non basta elencare gli ostacoli. Occorre stabilire un obiettivo, individuare i mezzi disponibili, assegnare i compiti, controllare l’esecuzione e correggere gli errori lungo il percorso.
Questa cultura non nasce improvvisamente con la nomina a generale, ma è il risultato di decenni trascorsi tra reparti, scuole di formazione, missioni internazionali, incarichi logistici, amministrativi e operativi, nel corso dei quali la capacità di decidere e di rispondere delle proprie decisioni diventa parte integrante della professione.
Ciò non significa che ogni generale possa dirigere qualunque settore dello Stato, né che i militari siano necessariamente più capaci dei dirigenti civili. Nella pubblica amministrazione esistono professionisti di grande valore, spesso costretti però a operare all’interno di strutture lente, frammentate e appesantite da procedure che sembrano talvolta concepite più per distribuire le responsabilità che per raggiungere un risultato.
La vera domanda, dunque, non è perché Figliuolo sia stato chiamato a gestire incarichi tanto differenti, ma perché lo Stato italiano, ogni volta che si trova davanti a un’emergenza, senta il bisogno di cercare qualcuno con le stellette.
Probabilmente perché le Forze Armate conservano ancora una catena di comando riconoscibile, una cultura della pianificazione e un principio apparentemente banale, ma non sempre applicato altrove: a ogni incarico deve corrispondere una responsabilità precisa.
Nel resto del Paese, invece, le responsabilità sembrano possedere una straordinaria capacità di dissolversi, passando da un ufficio all’altro, da un ministero a una commissione, da una società pubblica a un consulente, fino a rendere quasi impossibile capire chi abbia realmente deciso e chi debba rispondere delle conseguenze.
Un generale, almeno in teoria, non può limitarsi a dire che la questione non dipendeva da lui.
Anche il passaggio di Figliuolo all’AISE è meno sorprendente di quanto possa sembrare a una prima lettura. L’intelligence esterna opera infatti in scenari nei quali sicurezza, geopolitica, terrorismo, crisi internazionali, infrastrutture strategiche e interessi nazionali sono strettamente collegati, e chi ha guidato missioni all’estero, lavorato nella NATO, diretto operazioni interforze e gestito grandi apparati logistici non arriva certamente privo di esperienza.
Non si tratta, quindi, di un generale che improvvisamente si trasforma in una “spia”, ma di un servitore dello Stato che mette un patrimonio professionale maturato in ambito militare e internazionale al servizio di una delle strutture più delicate del Paese.
Figliuolo non è un supereroe e sarebbe sbagliato trasformarlo in un personaggio infallibile. Ogni incarico pubblico deve poter essere valutato, discusso e, quando necessario, criticato. La sua carriera dimostra però che la formazione militare moderna non prepara soltanto alla guerra, ma anche alla gestione della complessità, alla capacità di comando e alla responsabilità del risultato.
Alla domanda del mio amico — «Ma questi generali sanno fare tutto?» — risponderei quindi che no, non sanno fare tutto, ma quelli davvero preparati hanno imparato una cosa fondamentale: quando ricevono un incarico, non possono limitarsi a descrivere il problema, devono provare a risolverlo.
E nell’Italia delle responsabilità collettive, delle competenze sovrapposte e delle colpe sempre attribuite a qualcun altro, non è affatto poco.
Co-fondatore e direttore di Emblema Magazine, è giornalista, editore e professionista della comunicazione con oltre venticinque anni di esperienza nel settore editoriale. [vai al profilo]